安利模式在中國可行嗎？
安利在中國
安利是美國最大的直銷企業(yè)，由杰·溫安洛和理查·狄維士于1959年在家中的地下室成立。安利（中國）日用品有限公司1992年在中國成立，成為當(dāng)時國家工商行政管理局批準(zhǔn)的全國首批直銷公司之一。1995年，安利正式進入中國大陸。
安利的直銷模式是產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來，經(jīng)過經(jīng)銷商、直銷員或者專賣店，直接流通到客戶，減少了中間的流通環(huán)節(jié)，這樣就保證了售前、售中、售后服務(wù)，也能讓客戶得到更好的服務(wù)。
安利在剛開始進入中國的時候主要采用的是海外傳統(tǒng)方式經(jīng)營，為了順應(yīng)中國國情，1998年安利打破海外運營近40年的傳統(tǒng)，采用了國家規(guī)定的"店鋪銷售加雇用推銷員"經(jīng)營方式。同時還大力進行廣告策略和市場推廣活動，并收到了良好的效果。2003年，安利（中國）營業(yè)額達到全球第一的水平。2009年安利與中國電信形成了戰(zhàn)略合作并率先步入了3G時代，在當(dāng)年的銷售額達到200億人民幣。
模式受質(zhì)疑
安利的成功毫無疑問，拋開產(chǎn)品本身來說，它的營銷模式也讓人津津樂道。像是采用同類直銷模式的雅芳，玫凱琳等，都取得了不俗的成績。但隨著一些問題曝出。這種模式也受到質(zhì)疑。據(jù)相關(guān)媒體報道，網(wǎng)絡(luò)著名反安利人士笑非曾做安利達到磚石級別，但是依然沒賺到錢。
據(jù)了解，直銷的最大特點是多層次信息網(wǎng)絡(luò)營銷，而這種營銷最大的弱點就是效率低和銷售人員成本高。為了提高銷售效率，直銷公司又會采用提高價格、建立網(wǎng)絡(luò)、在熟人間銷售、大量培訓(xùn)等方法來提高銷售。正如《直銷的本質(zhì)》所說，在整個銷售過程中，直銷公司、直銷人員、顧客是三個主要參與的角色，在提高銷售效率的結(jié)果是直銷公司沒有承擔(dān)人員銷售的主要成本，卻利用人員銷售的優(yōu)勢獲得市場，降低了經(jīng)營成本、取得了效益，是最大的贏家；而直銷人員付出了努力卻獲得很少的收入，顧客也購買了價格相對高的產(chǎn)品，無法形成多方共贏的局面。
而對于大部分銷售人員來說，獲得高額收入是其工作的主要動力。面對這種矛盾企業(yè)應(yīng)該選擇平衡點呢？
在之前也有一位曾在安利公司做到"鉆石"級別的經(jīng)銷商透露"在安利公司的經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，暗藏著18個子環(huán)節(jié)，這就是安利經(jīng)銷商的18個級別。每個經(jīng)銷商都隸屬于某個團隊某個更高級的經(jīng)銷商，而每個團隊每個更高級的經(jīng)銷商又都隸屬于更大的系統(tǒng)和與之相對應(yīng)的更更高級的經(jīng)銷商，安利公司財務(wù)部傭金組在發(fā)放傭金的時候要為每一級經(jīng)銷商提留相應(yīng)的傭金。
啟示
安利的這種模式讓很多人都產(chǎn)生了質(zhì)疑，銷售額達可以到200億的企業(yè)居然連中高層以上人員都賺不到錢，這不得不去反思。這不僅僅需要安利去反思，更值得所有直銷企業(yè)去反思，特別是在具有中國特色的中國。眾所周知，企業(yè)要發(fā)展，就需要人才；人才的去留，很大程度上決定于企業(yè)的人才激勵機制。安利利用銷售人員獲得利益，卻無法將利益反哺給銷售人員，這無疑是其弊端所在。
而對當(dāng)下的日化企業(yè)來說，人才激勵機制也同樣有待完善，不然在"人才"主導(dǎo)"戰(zhàn)爭"的21世紀(jì)，失敗只是時間問題。大到職業(yè)經(jīng)理人，小到普通員工，他們都需要一種價值認同，他們工作的最終目的，就是使自我價值得以實現(xiàn)，因而如何圍繞"員工自我價值需求"去制定科學(xué)、合理、完善的人才激勵機制，是關(guān)鍵所在。
21世紀(jì)，是一個共贏的時代。對于企業(yè)來說，只注重從員工身上獲取短期利益是膚淺的。注重對員工培訓(xùn)，激發(fā)員工熱情，以員工升值推動企業(yè)升值，謀求更長遠的發(fā)展，才是應(yīng)走之路。